St. Franciscus

Staat voor Kwaliteit van Zorg

Kwaliteitsplan 2019

Voorwoord

Dit kwaliteitsplan is het antwoord van St. Franciscus op
‘Het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg’

‘Het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg’ beschrijft wat cliënten en hun naasten mogen verwachten van verpleeghuiszorg. Daarnaast is het gericht op het samen verbeteren van de kwaliteit door zorgverleners en zorgorganisaties. Tevens dient het om het lerend vermogen te versterken. In dit plan treft u aan hoe St. Franciscus hier precies mee omgaat.

Dit plan is het gericht is op het continue verbeteren van onze zorg. In de samenvatting, het ‘verbeterplan’ ziet u op welke verbeteringen we ons in 2019 zullen richten. Veder wordt u telkens doorverwezen naar diverse documenten die ter verantwoording dienen en die daartoe telkens wijzigen. ‘Het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg’ vormt eveneens het kader voor extern toezicht en voor inkoop en contracteren van zorg. Wij leggen graag verantwoording af over wat wij aan zorg leveren. Hiertoe verversen wij telkens de verantwoordingsinformatie op de site. In ons kwaliteitsverslag blikken we jaarlijks terug op de trends en ons lerend vermogen.

Vriendelijke groet en veel leesplezier,
Namens alle medewerkers van St. Franciscus

Drs. S.C. Kanters RC
Directeur/Bestuurder St. Franciscus

Introductie:
Het levensverhaal van Teun

Uit het verhaal van Teun blijkt eens te meer hoe belangrijk het is om je cliënten te kennen om ze kwalitatief goede zorg te kunnen leveren. Kwaliteit is namelijk niet voor iedereen hetzelfde. Daarvoor dien je de mensen te kennen. En dat kost dus tijd en energie en pas na (zo’n lange) introductie besef je dat het investeren van tijd in een goede relatie en het begrijpen van iemand tot goede zorg kan leiden.

St. Franciscus wil zich graag onderscheiden op dit vlak. St. Franciscus kent Gilze en Gilze kent St. Franciscus. Hierdoor is ook heel goed bekend bij degene die de zorg leveren wat de wensen van de cliënten zijn. Door hierop in te spelen levert St. Franciscus kwalitatief goede zorg. Dat is waar St. Franciscus voor staat.

Teun wordt in 1910 als 11e kind geboren in een plaatsje op Zuid-Beveland. Zijn vader is schipper, maar vindt later werk op de wal. Teun valt op de lagere school op door zijn tekentalent. Belgische schilders, die na de eerste wereldoorlog als vluchteling in Zeeland zijn blijven hangen laten Teun de schilderkisten dragen. Teun’s verlangen om te tekenen en te schilderen met olieverf wordt alsmaar groter. Bij een plaatselijke huisschilder en amateurschilder leert hij verven maken met gewreven pigmenten en lijnolie.
Als Teun 16 jaar is trekt hij thuis weg om op tal van plaatsen te schilderen. In zijn levensonderhoud voorziet hij door het aannemen van allerlei kortstondige baantjes. Voor de Tweede Wereldoorlog vindt Teun’s eerste expositie plaats in een kunsthandel in Dordrecht. Eerst woont hij nog bij zijn zus in, maar in de oorlogsjaren vindt hij een stuk grond bij Riel. Daar maakt hij eerst een betonnen bouwsel, later aangevuld met een houten keet. Het aantal aanbouwsels neemt in de loop der jaren toe. Teun geniet van het groen, hij woont en leeft ertussenin, als in een zwerversbestaan. Teun geniet van de natuur, kijkt vaak naar de wolken en de bomen.
Zijn drang om te schilderen voert hem van de ene expositie naar de andere. Zijn rusteloze zwerversbestaan brengt hem na de oorlog op studiereis. Eerst op de fiets, later op de scooter en weer later in een bestelbusje naar Zuid-Frankrijk, Spanje, Noord-Italië, Duitsland, Oostenrijk en Joegoslavië. Tentoonstellingen doen zijn naam goed. Hij verblijft in Canada en de Verenigde Staten waar hij galeriehouder wordt en in een film meespeelt als figurant. Ook in Nederland is hij steeds meer bekend. Exposities volgen, er komen onderscheidingen en schenkingen. Er wordt een boek over hem geschreven en er wordt zelfs over een film gedacht.

Teun de vrijbuiter

Maar Teun is een vrijbuiter, misschien een vreemde vogel of zonderling mens. Hij stelt zijn eigen onafhankelijkheid en vrijheid boven alles. Voor het doen van concessies is hij niet in de wieg gelegd. Hij buigt niet graag als een knipmes en zeker niet voor de gevestigde orde van kunstkenners en politici. Deze opstelling bepaalt ook zijn werk, dat een grote eigenheid en derhalve herkenbaarheid heeft. De affiniteit van Teun met de kunst gaat zelfs zover dat je zou kunnen zeggen dat hij geheel en al voor de kunst geleefd heeft. Hij had geen vrouw, geen kinderen.
Teun, wars van alle luxe, een zwerver pur sang; een grote lange grijze baard en zwerverskleding met een bijna over de grond slepende grote zwarte jas. De rust van de nacht geeft hem inspiratie. In de ochtend eet hij, moe van het schilderen, zijn sobere koude maaltijd. Daarna slaapt hij, gewikkeld in een aantal dekens op de grond in zijn huis van beton, of in zijn houten keet.
Teun kan niet anders dan schilderen. Het ene doek is nog niet af of het volgende doek bezit de krassen van een beginnend schilderij van een ervaren schilder. Zijn hart en ziel legt hij erin. Hij kan niets anders en hij wil niets anders. Het is zijn passie. Tot zijn negentigste schildert Teun. Soms moeizaam en onregelmatig, maar steeds met volle overgave.

Als een zombie

Er komt een tijd dat Teun het idee heeft dat er mensen rond zijn huis lopen. Vooral ’s nachts als hij alleen is meent hij stemmen te horen. Dit geeft hem een gevoel van onveiligheid waar hij niet goed raad mee weet. Een gevoel dat Teun niet kent, zijn hele leven lang niet. Het brengt hem uit zijn evenwicht, maakt hem onzeker. Het ontneemt hem zijn onafhankelijkheid. Hij vraagt aan een vriend om hem te helpen. Sommige zaken die Teun waarneemt zijn zeker waar, sommige zijn niet te achterhalen. Teun mist schilderijen en persoonlijke spullen. Teun wordt angstiger en onzeker, raakt de weg kwijt en vergeet het schilderen meer en meer. De situatie wordt ondraaglijk en onleefbaar voor Teun.
En na lang zoeken, want er is geen goede oplossing, wordt Teun opgenomen in een psychiatrisch ziekenhuis. Teun de zwerver pur sang. In zijn 90 jaar is dat zijn allereerste contact met een dokter, een zuster en alles wat de zorg te bieden heeft. Teun, die altijd zichzelf heeft verzorgd, hoe en wanneer hij dat wilde. Niemand die daar ooit commentaar op had. Niemand die tegen hem zie dat het anders moest. Niemand die hem daar ooit bij hoefde te helpen. Zijn eigen leven heeft hij geleid, eten, drinken, verzorgen dag- en nachtritme etc. etc. etc.
Teun slaapt overdag en wandelt, nu hij niet meer kan schilderen, rond in de nacht. Binnen het psychiatrisch ziekenhuis heeft Teun een afwijkend dag- en nachtritme, dus daar moet in eerste instantie iets aan gedaan worden. Hij krijgt slaappillen tegen 22 uur ’s avonds, zodat hij vanaf 23 uur tot de volgende morgen slaapt. Elke ochtend wordt hij fris gewassen en aangekleed met reservekleding van de afdeling. Zijn schilderskleding en zijn over de grond slepende grote zwarte jas worden in een vuilniszak gedaan en weggezet.
Teun biedt weerstand hiertegen, vooral als hij zich letterlijk en figuurlijk bloot moet stellen aan vreemde mensen die zaken van hem overnemen en lichamelijk contact met hem hebben zoals wassen, afdrogen, toiletgang etc. Teun praat niet, maar roept als een wolf die huilt, hard en lang en hartverscheurend. Niemand begrijpt hem, niemand kent zijn levensverhaal.
Na deze ingrijpende start van de dag gaat Teun met vele anderen eten aan een gedekte tafelwaar je jezelf moet bedienen. Teun eet niet, zijn honger is over, angst beheerst hem. De tegenstand die Teun biedt tijdens het verzorgen, wordt met behulp van medicatie teruggebracht. Teun loopt als een zombie rond en rond en rond tot hij om 22 uur weer gaat slapen tot de volgende morgen. Na enkele weken “zit” Teun in een hem opgelegd ritme. Maar hij past niet in een psychiatrisch ziekenhuis. Een verpleeghuis voor dementerenden zou beter zijn. Er wordt contact gelegd en een datum afgesproken.

Teun de stakker

Ik zie hm nog binnenlopen. Teun, met zijn grote grijze baard in zijn zwerverskleding met een bijna over de grond slepende grote zwarte jas. Hij kreeg een eenpersoonskamer. Teun keek om zich heen, angstig en moe. Met zijn handen over elkaar sjokte hij rond, probeerde alle deuren om naar buiten te komen, de tuin in. Daar keek hij naar de bomen en de wolken. De eerste avond ging hij naar bed, werd omgekleed en in bed gelegd. Nog een knuffel en lekker slapen. De overdracht van de avonddienst naar de nachtdienst was kort maar krachtig: “we hebben een nieuwe bewoner, een bijzonder mens, we moeten hem nog goed leren kennen, maar hij ligt nu in bed, heeft slaapmediatie gehad, dus even enkele controles en goed rapporteren”.
De nachtdienst ging om middernacht kijken, maar kreeg de deur niet open. Met twee man sterk werd er tegen de deur geduwd, want wat bleek: Teun lag in dekens op de grond te slapen. Wat zielig, op die harde grond!!! De nachtdienst had medelijden met hem, de stakker wist niet meer wat of waar zijn bed was. Dus werd Teun met drie man sterk lekker in zijn bed getild, totdat hij wakker werd en uit angst iedereen van hem afduwde en gilde als een huilende wolf. Al die mensen aan zijn lijf!!! De medewerkers schrokken van het geluid en bleven beduusd staan. We zullen hem maar met rust laten, werd er geconcludeerd. In de nachtrapportage werd gemeld dat Teun agressief kon reageren, zomaar zonder reden, terwijl hij toch lekker in bed werd gelegd. Binnen de zorg werd al snel besloten om een zorgteam te beleggen. Alle disciplines en zorgmedewerkers werden uitgenodigd. Ondertussen deed iedere verzorgende zijn best Teun zo goed mogelijk te verzorgen: iedere dag onder de douche, soms met weerstand, maar toch schoon gewassen.
’s Avonds in zijn bed gelegd, zo nodig ’s nachts met een aantal mensen in bed getild. In het zorgteam bastte de discussie los over het op de grond slapen, over het agressieve gedrag als hij lekker in bed geholpen werd, het moeizame douchen wat toch iedere dag nodig was en welke waarden en normen wij hadden die Teun niet had en waar we hem mee moesten helpen, toch???

Eigenwaarde

In de levensgeschiedenis die toen van Teun naar voren kwam werd ons pas duidelijk wie hij was en wat voor mens Teun in zijn 90 jaar altijd geweest was. We vonden hem heel bijzonder, op een paar verzorgenden na die hem maar lastig en vies vonden als Teun op de grond sliep, niet wilde douchen etc. er bastte een hele discussie los over wat nu eigenlijk belevingsgerichte zorg is.
De beleving van de medewerkers die hem lastig en vies vonden stond hierin centraal. Maar los van het feit dat medewerkers dat mogen vinden, staat in de zorg voor onze bewoners de beleving en de levensgeschiedenis juist in het middelpunt. Ondanks het tegensputteren van enkele medewerkers werd in het zorgteam besloten dat alle gedrag beïnvloedende medicatie gestopt zou worden en ook de slaapmediatie. Voor de nachtdiensten was dit onvoorstelbaar en niet om te doen. We sprake af om het te proberen en na 2 weken te evalueren. En zie je… de nachtdienstmedewerkers hadden gelijk, want nu Teun geen slaapmedicatie meer kreeg liep hij ’s nachts rond; hij keek door de ramen naar buiten naar de lucht en als je niet oppaste en de buitendeuren niet op slot had, liep hij de tuin in en ging op een bank zitten en keek naar de bomen en de lucht, naar de bomen en de lucht…….
Probeer Teun dan maar eens naar binnen te krijgen…….
Naarmate de nachten verstreken en Teun niemand “lastig” viel werden de nachtdienstmedewerkers milder in hun oordeel. Als hij ’s nachts wakker werd kreeg Teun tegen de ochtend honger. Dan at hij met smaak een stapel boterhammen en had daarbij het liefst koude koffie, gegeven door de nachtdienst. Soms waren ze hem kwijt, dan lag hij in zijn bed of op de grond en sliep. Sliep en sliep, wel tot vier of vijf uur in de middag. Vier uur was lastig, omdat dan de vroege diensten naar huis gingen. Vier uur is ook het tijdstip dat de dementerende bewoners onrustig kunnen worden. Even na vieren wordt daarom soep geserveerd.
Ook Teun liep dan rond in zijn pyjama. Familie keek met andere ogen, ogen die andere zaken waarnamen en daardoor ook een andere emotie en mening hadden. Soms was het misschien wel angst. Sommige zaken kwamen wel heel erg dichtbij.
Familieleden van bewoners vertelden hun mening binnen-en buitenshuis. “Ze laten hier de mensen ’s middags om vier of vijf uur nog in hun pyjama lopen met een volle luier. De man had dan zo’n honger dat hij een stapel boterhammen op zijn kamer kreeg met een paar mokken koffie, die worden toch koud op een gegeven moment? Toch??”………”Ik hoop niet dat ons mam of ons pap dit ook nog mee moet maken, of dat ik dat hier met hen mee moet maken.” En als je dan uitlegt dat ieder mens anders is en ieder mens zijn eigen leven heeft, dan begrepen sommige familieleden dat wel, maar sommige ook niet. Die bleven hem maar vies vinden. En gelukkig bleef hij bij hen uit de buurt, want stel je voor dat hij nog dichtbij je zou komen te staan, laat staan, zelfs aanraken!!!

Loslaten

Als we Teun om vier uur bij het wakker worden een stapel boterhammen gaven en koude koffie, merkten we dat hij dit op zijn gemak op zijn kamer opat, daar bleef zitten en ondertussen genoot van de muziek van fluitende vogels. We leerden hem steeds meer kennen en hij leerde ons steeds meer te vertrouwen voor zover hij dat wilde. De ontmoeting tussen ons en Teun bracht wonderlijke dingen met zich mee waarin duidelijk werd dat Teun de regisseur was en wij de assistent-regisseurs, om zo zijn leven invulling, uitvoering te geven.
Teun kon pas na het eten verzorgd worden, maar wel zo snel mogelijk met zo min mogelijk poespas en soms ook gewoon niet. Morgen dan maar weer. De medewerkers die zijn kamer schoonmaakten vonden het maar niets, overdag mochten ze niet komen poetsen en ’s avonds waren ze er niet. Wie zorgde er nu voor dat de kamer schoon en fris bleef??? We spraken af dat als Teun gedoucht wilde worden, een ander even de kamer deed. Langzaamaan konden we loslaten dat iemand ook een ander dag- en nachtritme kon hebben. Ook al hadden wij daar zelf een andere invulling bij. De warme maaltijd gingen we bewaren voor ’s avonds om een uur of tien. En als hij dan rond wilde lopen deden we de buitendeuren open, zodat hij naar buiten kon, de lucht kon zien, de bomen aanraken. Zijn zwarte lange over de rond slepende jas hing op zijn kamer, zichtbaar. Teun mocht langzaam weer zijn wie hij wilde zijn. Hij floot als het hem goed ging, hij kwam bij je staan als hij je nodig had.
Maar hij praatte niet, nooit, tegen niemand…

Aan het eind gekomen

Tenslotte werd Teun ziek en kwam op bed te liggen.
Hij zou gaan sterven, wat zouden wij hem nog kunnen bieden?…
Het sneeuwde op dat moment…
De gordijnen werden zover mogelijk opengedaan zodat hij de lucht kon zien. Takken van bomen langs zijn bed, de geur van het bos en het geluid van fluitende vogels hebben zijn laatste levensdagen gevuld.
Teun, wat heeft hij ons veel geleerd, maar het voornaamste is dat hij ons heeft geleerd belevingsgericht te werken, denken en doen en te respecteren wie de ander is.
Teun bedankt!!

Bronvermelding:
Deconinck, C. en Van der Kooij, C. (2005). Zorgtalentproducties

Kwaliteitsgelden

Op deze plaats willen we graag de link tussen onze doelen en de extra kwaliteitsgelden duiden. In lijn met de doelstelling van de minister gaat het dan om het verband tussen de kwaliteit van zorg en extra fte’s die het verschil in kwaliteit gaan waarmaken.

Los van het feit dat een groot deel van het jaar 2018 al in het teken heeft gestaan van het werven van personeel, zijn we ook gestart met een coachingstraject voor alle medewerkers zodat de onderlinge relaties en de ontwikkeling van kennis en kunde in de basis de nodige aandacht krijgen.
Aansluitend hebben we afgelopen jaar heel veel aandacht gehad voor het verrijken van het beeld dat mensen van St. Franciscus hebben. Niet in de laatste plaats heeft het 100-jarig bestaan en alle communicatie hieromheen hier natuurlijk veel aan bijgedragen, maar tevens zien we dat het naar buiten treden via kanalen als onze website en facebook veel doet om de aantrekkelijkheid van ons woonzorgcentrum bij (potentiële) medewerkers onder de aandacht te brengen.

Met name door de kwaliteitsgelden krijgt de inzet van personeel veel aandacht. 85% van de kwaliteitsgelden gaan hier naartoe. De overige 15% besteden we aan het creëren van betere gemeenschappelijke ruimtes in het oude verzorgingshuis zodat we hier de slag naar verpleeghuiszorg mee kunnen maken. Ook in deze nieuwe woonruimtes is extra personeel nodig. Als we de begroting zoals deze nu is opgesteld ook kunnen realiseren, gaan we veel meer personeel in zetten en benutten we de ruimte die de kwaliteitsgelden voor uitbreiding bieden ook volledig.
Al met al verwacht ik dat we 2019 gerust het jaar van welzijn, service en vrijheid kunnen noemen.

In Hoofdstuk 5.1 treft u de uitgebreidere uitleg bij de linkjes: Toelichting besteding extra middelen aan personeel 2018 en Toelichting besteding extra middelen aan personeel 2019. Hier staan de exacte aantallen extra fte’s die wij wensen te realiseren. Wij willen de toename in fte’s bereiken door op verschillende niveaus actief nieuwe medewerkers te werven en wij zullen in het MT tweewekelijks monitoren in hoeverre we in de pas lopen met de geformuleerde doelstellingen.

Verbeterplan

Verbeterplan 2019
De belangrijkste verbeterpunten voor 2019 zijn

Periode Onderwerp Doel

1e kwartaal 2019

Verder verbeteren van het welzijn en de gastvrijheid

2e kwartaal 2019

Concrete stappen zetten t.a.v. zorg ondersteunende en vrijheid bevorderende technologie

3e kwartaal 2019

Vertalen kernwaarden in competenties voor alle medewerkers

4e kwartaal 2019

Samenwerking in de regio met andere gelijkgestemde zorgaanbieders en/of het lerend netwerk naar het volgende niveau brengen

1e kwartaal

Januari

1.Nieuwe ‘coördinator gastvrijheid’ is ingewerkt en is bezig met het stimuleren en leiden van alle gastvrijheidsfuncties (in het bijzonder de facilitaire dienst)
(zie uitslagen CTO die we verder willen verbeteren)

Februari

2. Nieuwe kleinschalige woonruimtes creëren in het oude VZH
(nieuwe woonkamer en nieuwe ruimtes voor ‘keukentafelgesprekken’ i.p.v. de zusterposten)

Maart

3.Voor elke bewoner een welzijnsplan op dagbasis in werking stellen

i.Vastellen (welzijns)doelen en rapporteren acties verbeteren

ii.MMZ-ers aannemen die hier uitvoering aan geven

iii.1,5 fte per maand aannemen in 2019

iv.80% van personeelstoenamen inzetten op welzijnsfunctie

(zie uitslagen CTO die we verder willen verbeteren)

2e kwartaal

April

1.Ingebruikname app voor elektronisch aftekenen medicatie

Mei

2.Ingebruikname nieuwe mobiele telefoons voor alle medewerkers

Juni

3.Start met nieuwe technologie voor thuiszorg – zorg op afstand –
Medido van Philips (hulp bij zelfstandig nemen medicatie)

Juli

1.In werking stellen slimme sensoren en leefcirkels

 

Allen met als doel: Verlagen ervaren werkdruk

 Ook: zorginnovatie formeel bij een functie beleggen

3e kwartaal

Augustus

1.Ingewerkte HR-mngr die aan de slag is met punten mdw-tevredenheid

2.Info m.b.t. scholing medewerkers expliciet maken (scholingsbeleid)

September

3.Opstarten beeldend trainen

4.Afronding coaching  (Persoonsgerichte Zorg en ondersteuning; feedback)

Oktober

5.Competenties en Functieprofielen (nieuw functieboek

6.Invoeren ontwikkelgesprekken o.b.v. nieuwe competenties

7.Aandacht voor oudere medewerker: programma’s op maat in afbouw loopbaan

4e kwartaal

November

1.Er is een duidelijk beeld van welke bedrijfsvoeringsfunctie gezamenlijk ingevuld kunnen worden (intern organisatie)

December

2.Er is een heldere visie op concrete strategische samenwerkingsmogelijkheden (als onderdeel van de toekomstvisie van St .Franciscus)

Januari 2020

3.Eerste stap in uitvoering van een duurzaam toekomstbestendige zorg(concept) is gezet

Aanbod somatische intramurale zorg

Aanbod PG zorg intramuraal

Aanbod extramurale zorg

Bewoners & Inzet

Vertegenwoordiging

Bezetting & realisatie

1. Strategische richting St. Franciscus

De strategie voor 2020 is gericht op het onderscheiden van St. Franciscus als de partij om algemene (niet specialistische) ouderenzorg in en rondom Gilze te leveren. Hierbij wil St. Franciscus van net voor het allereerste zorgmoment tot het eind de zorgpartner in en rondom Gilze zijn.

Meteen naar:

1.1 Het doel van St. Franciscus op middellange termijn
1.2 In welke doelstellingen vertaalt de strategische richting zich?
1.3 De concrete cliëntengroepen waar St. Franciscus zich op richt


1.1

St. Franciscus kiest voor de individuele benadering!

1.1 Het doel van St. Franciscus op middellange termijn

Het idee is dat iemand die hier in de buurt woont, vroeg of laat in meer of mindere mate zorg nodig heeft. St. Franciscus is dan de partij om dit te monitoren, middels techniek, maar ook via het sociale netwerk dat St. Franciscus rijk is. Of het nu gaat om het mee in de gaten houden hoe het met iemand is in de thuissituatie, activiteiten voor iemand die niet heel de dag alleen wil zijn, of maaltijden voor iemand die niet goed zelf meer kan koken.. etc., tot aan iemand met dementie die volledig zorgafhankelijk is. Waar het om gaat is dat St. Franciscus beargumenteerd kan opschalen naar het volgende niveau van benodigde zorg indien nodig. Zie onderstaand figuur ter illustratie van deze ontwikkelgedachte. In lijn met de wens van de overheid/het zorgkantoor, maar nadrukkelijk ook in het belang van de cliënt zelf, zal hierbij in toenemende mate ook de nadruk worden gelegd op preventie door de wijkverpleegkundige. De wens tot zo veel mogelijk ‘eigen regie’ staat zogezegd centraal.

Open figuur


St. Franciscus als zorgpartner voor niet specialistische zorg in en rondom Gilze.

Sluiten

In zijn geheel betekent het dat St. Franciscus haar strategie richt op:

1. preventie en het monitoren van de specifieke zorgbehoefte van een cliënt;
2. St. Franciscus als de partij om de algemene (niet specialistische) ouderenzorg in en rondom Gilze te leveren middels een optimaal breed zorgaanbod, concreet bestaande uit de volgende diensten:

  • a. preventie en algemene bewaking extramurale zorg, inclusief indicatiestelling en evaluatie door de wijkverpleegkundige;
  • b. activiteiten voor iedereen die hieraan wenst deel te nemen o.b.v. een simpele en duidelijke abonnementenstructuur;
  • c. maaltijdvoorziening, thuis, maar ook in een gastvrij restaurant op locatie;
  • d. huishoudelijke hulp thuis;
  • e. persoonlijke zorg of verpleging thuis (niet specialistisch);
  • f. dagverzorging op locatie;
  • g. alarmopvolging en nodige zorgverlening in aanleunwoningen;
  • h. somatische verzorgingshuiszorg (ZZP 4 en 6);
  • i. psychogeriatrische verpleeghuiszorg (ZZP 5 en 7);

3. samenwerking in de keten (huisartsen / ziekenhuizen / gespecialiseerde aanbieders) om de regiefunctie in en rondom Gilze goed te kunnen invullen en om de zorg te faciliteren indien er wel specialistisch aanbod nodig is;
4. het continue hebben van kennis van de benodigde zorg door in te zetten op een combinatie van informatie gegenereerd door technische hulpmiddelen (domotica) en informatie uit het sociale netwerk.

St. Franciscus wil dus kwalitatief goede brede ouderenzorg leveren op de plaats waar het op dat moment het meest nodig is en St. Franciscus wil cliënten ook zo goed mogelijk begeleiden als deze plaats wijzigt. St. Franciscus begeleidt dus de zorg van huis uit naar een veiligere of beter toegeruste omgeving indien nodig. De mogelijkheden tot eigen regie en de zorgbehoefte van de cliënt op een willekeurig moment zijn hierbij het uitgangspunt. Om hier zo goed mogelijk zicht op te hebben doet St. Franciscus dit op basis van goede informatie over de situatie van een cliënt.

Hierbij wordt bij voorkeur waar mogelijk eerst een check op afstand gedaan en waar nodig wordt het beeld aangescherpt op basis van het sociale netwerk. Op basis van de gecombineerde informatie met betrekking tot de status van een cliënt bewaakt St. Franciscus continue over de vraag of de eigen regie mogelijkheden van de cliënt ten volle benut worden en dus of de cliënt de best passende zorg krijgt op dit moment.

St. Franciscus ziet bovenstaande als haar eigen strategische doel en wil dit doel realiseren in lijn met het nieuwe kwaliteitskader. Het begint daarom bij kwaliteit en het leren om continue beter te worden.

1.2

St. Franciscus behoort tot de selecte groep van kleine lokale zorgaanbieders!

1.2 In welke doelstellingen vertaalt de strategische richting zich?

In aansluiting op strategische richting staan hieronder de belangrijkste doelstellingen geformuleerd. Zorgcentrum St. Franciscus uit Gilze:

  • biedt persoonsgerichte zorg, die vertrouwd is (met een lokale kleur, gemoedelijkheid en gastvrijheid), die met elkaar wordt gerealiseerd (betrokkenheid en waar mogelijk samen met de mantelzorger).
  • wil middels vernieuwde techniek en innovatie optimale zorg bieden;
  • zet zich in voor het werven van enthousiaste vrijwilligers en gekwalificeerde werknemers;
  • wenst haar bekendheid en bereik te vergroten bij externe zorginstellingen en ketenpartners.

Om deze doelstellingen te realiseren zullen de diverse betrokken partijen op de juiste manier benaderd dienen te worden over wat wij doen en wat we te bieden hebben. De doelstellingen op dit punt kunnen als volgt geformuleerd worden:

  • maximale informatievoorziening voor huidige bewoners en nieuwe bewoners;
  • de uitstraling naar buiten toe is er een waarbij nieuwe werknemers en vrijwilligers zich mee verbonden willen voelen;
  • beeldvorming creëren waarbij nieuwe klanten worden aangesproken en geënthousiasmeerd;
  • goede communicatie en begeleiding voor externe zorginstellingen zoals; ziekenhuizen, doctoren & doorverwijzers.

1.3

St. Franciscus is er voor Gilze en omstreken!

1.3 De concrete cliëntengroepen waar St. Franciscus zich op richt

De groep mensen, woonachtig in Gilze en omgeving die of niet helemaal meer in staat zijn voor zichzelf te zorgen of basiszorg nodig hebben, kan worden uitgesplitst of concreet worden gemaakt door expliciet de volgende zaken te benoemen:

  • Omschrijving doelgroepen, aantal cliënten per doelgroep, leeftijdsverdeling
  • Type zorgverlening, ZZP-verdeling, omzet per doelgroep

In de tabel op onze website wordt de meest recente verdeling van de cliëntpopulatie bij St. Franciscus weergegeven.

2. Ons kwaliteitsbeeld

 

Wat verstaan we onder kwaliteit

Kwaliteit kent allerlei dimensies. Het is per definitie meervoudig en komt tot stand in de relatie tussen mensen. In elke individuele situatie blijven we zoeken naar het best mogelijke. Kwaliteit is een veel gebruikt begrip en iedereen denkt wel te weten wat het is, maar eigenlijk betekent het dat er juist geen uniformiteit en eenduidigheid is. Een Rolls Royce is niet per definitie een auto met een hogere kwaliteit dan een Lada. Een Mont Blanc is niet per definitie een pen met een hogere kwaliteit dan een BIC. Wat een kwaliteitsauto, -pen, enz. is, is volledig afhankelijk van de klant. De definitie van kwaliteit houdt dus ook in dat kwaliteit in ieders dagelijks werk niet iets extra’s is, iets dat bovenop het ‘normale werk’ komt. Nee, kwaliteit is ieders werk. Het constant streven naar dit besef is waar het kwaliteitsbeleid van St. Franciscus op is gebaseerd.

Meteen naar:

2.1 Aanpak kwaliteitsverbetering bij St. Franciscus
2.2 Samenvatting wijze waarop kwaliteitsaanpak aansluit op vereisten kwaliteitskader


2.1

2.1 Leren en verbeteren m.b.t. kwaliteit

Ons kwaliteitsbeleid is gericht op het continue verbeteren. Zie hiervoor ook de managementevaluatie kwaliteitssysteem 2018.
In de kern gaat het om de punten zoals verwoord in de volgende tabel.

Open tabel

Thema/Doel Gewenste Actie Evaluatie Concrete invulling
Kwaliteitsmanagement-systeem Voldoen aan erkend systeem Certificering Prezo audits
Kwaliteitsplan (Bijna)Incidenten, (bijna)fouten en klachten worden gebruikt voor verbetering van de zorg.
Vertrouwen en ruimte creëren om samen te leren.
Er is een MIC-beleid wat wordt nageleefd (incl. open sfeer en leren van fouten).
Er is een klachtenregeling waarnaar gehandeld wordt.
Er is dit actueel kwaliteitskader (het doel is dit via internet openbaar te maken en per kwartaal te actualiseren. Dit wordt in het lerend netwerk getoetst bij 4 tot 5 collega organisaties en op basis hiervan wordt ook de verbeterparagraaf periodiek geüpdatet.
Dit plan maakt onderdeel ook uit van de begrotings- en jaarplancyclus.
Aansluitend op evaluatie en daarop gebaseerd kwaliteitsaanpak volgens Prezo (PDCA-cyclus).
Dus analyses worden uitgevoerd en hier wordt gevolg aan gegeven overeenkomstig de hiernaast genoemde evaluatie.
We benutten de resultaten van de (tussentijdse) Prezo-audit en zetten aan de hand van de uitkomsten hiervan acties uit.
Cultuur, lerend netwerk Voorwaarden blijven scheppen om te kunnen mogen leren en verbeteren.
Deel uit maken van lerend netwerk.
Medewerkers durven elkaar aan te spreken. Er heerst binnen de organisatie een open houding om zaken bespreekbaar te maken.
Er heerst een cultuur die leren en verbeteren omarmt.
Er is tijd en ruimte om bij een collega organisatie mee te lopen.
Met collega instellingen is een overeenkomst afgesloten om met elkaar een lerend netwerk te vormen Dit zijn Het Laar uit Tilburg, Mariaoord uit Dongen, ’t Heem uit Uden en Maasduinen uit Rijen. Maar ook bijv. aansluiten op het plan van aanpak voor het inzetten van intervisie en intercollegiale toetsing in de wijkverpleging als kwaliteit bevorderende instrumenten dat V&VN maakt voor 2017.
Bewustzijn, kwaliteitsverslag Kwaliteit en veiligheid van de zorg worden systematisch bewaakt, beheerst en verbeterd.
Cliëntenraadpleging, medewerkersraadpleging en verslaglegging benutten.
De organisatie heeft een duidelijk beeld van wat wel en niet goed gaat in de dagelijkse zorg.
Er wordt gewerkt met een terugkerend patroon van planning, uitvoering, controle en bijstelling.
Verslag wordt als externe en interne verantwoording gebruikt. Verslag is openbaar.
NPS-score wordt jaarlijks bekend gemaakt in het jaarverslag.
Hierbij bouwen wij op de resultaten uit de 3 Tevre-deheidsonderzoeken (TO’s) (CTO, MTO en VTO). Aanvullend meer inzetten op zorgkaartnederland.nl om zodoende tussentijd een beeld te krijgen van de NPS-score. St. Franciscus wil per kwartaal updates realiseren op zorgkaartnederland.nl
Missie en visie Kwaliteit van leven staat centraal in de missie en visie. Medewerkers en cliënten betrekken bij de missie en visie. Er wordt volgens deze missie en visie gewerkt. Er zijn hiertoe minimaal jaarlijks personeels-bijeenkomsten en vrijwilligersbijeenkomsten. Dit nieuwe beleidsplan 2017 -2020, dat in aanloop naar het opstellen met alle betrokken is afgestemd en getoetst

Sluiten

Eén van de vereisten (de eerste die in dit plan wordt genoemd) is dat er sprake is van een erkend kwaliteitsmanagementsysteem. St. Franciscus werkt hiertoe met Prezo en is hiervoor ook gecertificeerd. Sinds 2018 werken wij met Prezo Care. De huidige certificering loopt tot 1-11-2021 en wordt tussentijds in 2020 weer ge-audit.

2.2

2.2 Samenvatting wijze waarop kwaliteitsaanpak
aansluit op vereisten kwaliteitskader

Per onderwerp wordt telkens samengevat hoe we met ons kwaliteitsplan aan de vereisten van het kwaliteitskader voldoen en hoe we hier inzicht in verschaffen. Het uitgangspunt is dat we zowel het plan als de wijze waarop we hieraan voldoen volledig openbaar maken via onze site en dat we erop toezien dat we continue (per maand of per kwartaal) de rapportage op de site up to date houden, zodat alle belanghebbende gedurende het rapportagejaar volledig geïnformeerd zijn over prestaties van St. Franciscus.

Het plan zelf zal jaarlijks aangepast worden, maar indien uit de tussentijdse rapportages blijkt dat het beter is om direct wijzigingen door te voeren, dan vindt er tussentijd een aanpassing plaats. Om volledig transparant te zijn zal dit ook zo vermeld worden en zullen er back-ups bewaard worden van voorgaande versies.
De volgende tabel bevat de criteria uit het kwaliteitskader t.a.v. lerend verbeteren van kwaliteit.

Open tabel

Vereisten Geadresseerd? Toelichting
Een kwaliteitsplan opgesteld volgens relevante aspecten kwaliteitskader. Is inherent aan dit plan.
Minimaal jaarlijks voor 1 juli interne én externe verantwoording middels één kwaliteitsverslag volgend op het rapportagejaar op de website. Te toetsen vanaf 1-7-2018. Het meest recente kwaliteitsverslag zal altijd op de site staan.
Minimaal jaarlijks voor 1 juli het webadres van het kwaliteitsverslag aangeleverd aan de Openbare Database van Zorginstituut Nederland. Het webadres van St. Franciscus is reeds bekend, maar zal op aanvraag opnieuw aangeleverd worden
Minimaal jaarlijks voor 31 december het kwaliteitsplan aangepast op basis van het kwaliteitsverslag Het webadres van St. Franciscus is reeds bekend, maar zal op aanvraag opnieuw aangeleverd worden.
Voor 1-7-2017 deel uitmaken van een lerend netwerk met tenminste twee andere collega zorgorganisaties. Hiervoor is per 1-7-2017 een overeenkomst met 5 andere partijen. *
Vijfjaarlijks (multidisciplinaire) kwaliteitsvisitatie plaats laten vinden door de relevante beroepsorganisatie. Te toetsen per 1-7-2022. Het meest recente verslag van de visitatie zal altijd op de site staan.
voor 1-1-18 beschikken over een kwaliteits-managementsysteem. Prezo certificaat is reeds aanwezig.

* In het kader van de verantwoording over de uitvoering van het kwaliteitsplan houdt St. Franciscus bij wanneer er een bezoek, consultatie, benchmarking of intervisie heeft plaatsgevonden, welk doel hiermee gediend was en wat het bezoek, consultatie, benchmarking of intervisie op hoofdlijnen heeft ingehouden. Deze activiteiten worden in lijn met hetgeen door het kwaliteitskader wordt beoogd op medewerkersniveau bijgehouden.

Sluiten

3. Kernwaarden

3.1

3.1 Kernwaarden

Sint Franciscus heeft samen met alle medewerkers een aantal kernwaarden gekozen die als leidend worden gezien voor alle functioneren en keuzes in het werk van de medewerkers. Zowel voor het schrijven van beleid, besteding van budget en de dagelijkse hulp en zorg voor cliënten zijn de kernwaarden belangrijk voor het afwegen van keuzes. En voor alle functies worden competenties benoemd die in het verlengde liggen van de kernwaarden. Tot slot passen de kernwaarden die we intern hanteren ook bij het beeld dat we extern willen uitstralen, oftewel de slogan die we als St. Franciscus hanteren: “Mijn Leven, Mijn Zorg, Mijn Thuis”

De kernwaarden die hierop geselecteerd zijn:
Met elkaar
Persoonsgericht
Vertrouwd

Competenties

Dit zijn de vaardigheden en kwaliteiten die we bij onze medewerkers willen ontwikkelen door intensief en doelbewust te leren en te oefenen.

Dit zijn de vaardigheden die gaan helpen om onze kernwaarden invulling te geven. De volgende competenties zijn geformuleerd. Communiceren, Inlevingsvermogen, Observeren, Creativiteit/flexibiliteit, Integriteit, Behulpzaam en Motiveren.

Middels de ’10 geboden’ die maandelijks bij onze medewerkers onder de aandacht brengen, zorgen we er bij St. Franciscus voor dat iedereen zich altijd bewust is van zijn of haar rol bij het realiseren van kwaliteit.

3.2

3.2 De big 4

Kwaliteit ontstaat in de relatie tussen zorgvrager en professional. Daarbij spelen vrijwilligers en mantelzorgers een cruciale rol. Samen vormen zij onze ‘Big 4’. Omdat zij allen in een andere verhouding staan tot elkaar kunnen zij elkaar zo goed aanvullen en versterken. Binnen dit krachtenveld gebeurt het en daar ontstaat die door ons beoogde goede zorg, dat wil zeggen relationele en afgestemde zorg. Zie de volgende figuur ter toelichting van de onderling verhoudingen en het krachtenspel dat tussen de betrokkenen bestaat.

 

3.3

3.3 De basis op orde, openheid en transparantie hierover naar de verschillende doelgroepen

Franciscus heeft een solide basis en de kunst is deze basis te behouden en hierop te bouwen. Bouwen betekent het verder ontwikkelen van de gastvrijheid. Dit betekent niets anders dan handelen vanuit de gedachte dat wij er voor de klanten zijn.

Deze wijze van handelen, dienen we aansluitend enkel nog breed uit te meten zodat de cliënten, medewerkers, vrijwilligers, familie en mantelzorgers ook weten dat wij er alles aan doen om het voor hen zo goed mogelijk te doen en dat zij ook gezamenlijk kunnen groeien om tot de beste zorg voor de cliënt te komen. Dit kan middels een digitale nieuwsbrief, banners, vernieuwen website, social media, schermen, etc.

De informatiestroom richting de klanten is een belangrijk aspect. Hierdoor ontdekken ze de mogelijkheden binnen St. Franciscus en dit verhoogt de waardering bij de huidige klanten.

3.4

3.4 Doelgroepen

In aansluiting op de “big 4” zijn er nog twee 2 subgroepen die kunnen worden geformuleerd die belangrijk zijn voor het toekomstige functioneren van St. Franciscus en/of die ook van belang zijn bij het realiseren van de gekozen strategische koers. Dit zijn de externe zorginstellingen en doorverwijzers en potentiële klanten.
De eerste zijn meer gericht op het leveren van goede zorg van mensen die reeds binnen zijn, de tweede twee zijn juist belangrijk voor de continuïteit, zodat St, Franciscus ook in beeld komt bij degene aan we ze nu nog geen zorg levert of juist in het geval St. Franciscus zorg niet meer kan leveren omdat het te specialistisch wordt.
Het totale beeld met betrekking tot de doelgroepen bestaat dan uit (in willekeurige volgorde);

  1. kinderen van bewoners (mantelzorgers);
  2. externe zorginstellingen en doorverwijzers;
  3. potentiële klanten;
  4. huidige klanten;
  5. werknemers, vrijwilligers & sollicitanten.

Deze doelgroep heeft het meeste behoefte aan geruststelling. Goede communicatie met deze groep is belangrijk om een vertrouwensband op te bouwen tussen de organisatie en de betrokkenen. Belangrijk is dat deze groep continue wordt geïnformeerd.

Deze groep heeft behoefte aan duidelijke informatie die makkelijk te verkrijgen is. Met name gegevens waarbij het de organisatie snel in contact kan brengen met de doelgroep. Bij deze groep is het belangrijk om een goede ‘roadmap’ te presenteren waarbij deze organisaties snel op de goede plek komen en goede afspraken kunnen maken over de betrokken cliënt.

Deze doelgroep is op zoek naar informatie over de organisatie en de mogelijkheden. Hierbij draait het met name op beleving en beeldvorming. Daarbij dient de organisatie adequaat en professioneel te handelen om het vertrouwen van deze doelgroep te winnen. Vanuit het zorgcentrum dient snel en overzichtelijk in beeld te worden gebracht wat de mogelijkheden zijn op het gebied van wonen, zorg en welzijn, incl. thuiszorg, dagverzorging, maaltijdvoorzieningen en activiteiten. Comfort & geluk staat hierbij voorop.

Deze doelgroep is met name op zoek naar contact met andere bewoners en ontvangt graag informatie over activiteiten (bewegen) en actueel nieuws binnen het zorgcentrum. Daarnaast hebben zij behoefte aan contact met o.a. werknemers & hun kinderen om zo geen gevoel van eenzaamheid bij zichzelf op te roepen. Hier gaat het er om duidelijk in kaart te brengen welke evenementen en maaltijdservices er beschikbaar zijn en het toezien op een constante stroom aan informatie.

Deze groep hecht waarde aan waardering. Daarnaast is een prettige werksfeer van belang en ze halen hun voldoening uit het feit dat oudere zeer blij zijn met de aandacht. Om nieuwe werknemers en stagiaires aan te kunnen trekken is het van belang dat er een positieve beeldvorming wordt getoond op de site waarbij er de behoefte ontstaat om er graag bij te willen horen. Tonen welke leuke activiteiten er worden gedaan binnen Zorgcentrum St. Franciscus en proberen om commitment te creëren binnen het team is hierbij de belangrijkste opdracht. Om toekomstbestendig te blijven is het binnenhalen van nieuwe mensen en stagiaires is erg belangrijk.

3.5

3.5 Samenspel tussen sociaal netwerk en nieuwe techniek om goede zorg te kunnen blijven leveren

Om de strategie zoals die in hoofdstuk 2 is uiteengezet te kunnen realiseren zal er in toenemende mate een samenspel dienen te ontstaan tussen de volgende elementen:

3.6

3.6 Toewerken naar een meer markt- en klantgerichte cultuur

In aansluiting op paragraaf 3.4. is het om in de vaart der volken mee te kunnen blijven gaan noodzakelijk meer extern gericht ingesteld te zijn. De cultuur binnen St. Franciscus dient mee te ontwikkelen. Extern gerichte culturen onderscheiden zich duidelijk van intern gerichte culturen. Zie de volgende figuur als toelichting. St. Franciscus zal zich moeten ontwikkelen naar een cultuur die elementen in zich heeft van zowel de adhocratie als de marktcultuur, daar waar deze nu veel meer gekenmerkt wordt door een hiërarchische cultuur of een familiecultuur (de linker kant van het plaatje).

Beide culturen waarvan we meer kenmerken binnen St. Franciscus zouden willen zien worden hierna kort toegelicht, zodat er ook een beeld ontstaat welk situatie of gedrag dan gewenst is.

De Adhocratie cultuur
Daar waar organisaties met een familie cultuur de relatie tussen mensen centraal zet, heeft het bedrijf met een Adhocratie cultuur de externe positionering centraal staan. Hierbij spelen flexibiliteit en individualisering een grote rol. In termen van St. Franciscus gaat het hier dus ook om de relatie met mensen, maar dan de externe (mantelzorgers, familieleden, vrijwilligers en niet zo zeer perse de medewerkers onderling; het gaat om de big 4 zo goed mogelijk te laten functioneren).

Kernwoorden die horen bij een Adhocratie cultuur zijn:

  • creatieve werkomgeving;
  • leiders zijn innovators;
  • experimenteren en innoveren;
  • toonaangevend
  • flexibel en individualistisch.

Vaardigheden die belangrijk zijn bij organisaties met een Adhocratie cultuur zijn:

Innovatiemanagement => constante vernieuwing staat centraal bij deze organisaties, met als doel zichtbaar te zijn en te blijven in de markt. Dit wordt bereikt door:

  • mensen aan te zetten tot vernieuwing;
  • altijd te zoeken naar alternatieven;
  • creativiteit te stimuleren;
  • cultuur gericht op het gemakkelijk maken met nieuwe ideeën te komen.

Toekomstgericht management => het management stuurt vanuit een helder beeld van de toekomst en de rol die de organisatie daarin heeft. Dit wordt bereikt door:

  • een duidelijke toekomstvisie;
  • duidelijke communicatie over deze toekomstvisie;
  • sturen op het waar maken van dit beeld.

Managen van voortdurende verbetering => omdat continue vernieuwing centraal staat is het management erop gericht deze continue beweging in gang te houden. De instrumenten hierbij zijn:

  • focus houden op verbeterprocessen;
  • bevorderen van flexibiliteit;
  • het steeds uitdagen van medewerkers zich te verbreden en nieuwe dingen uit te blijven proberen.

Bij deze cultuur horen als managementstijlen:

  • de strateeg: Zorgt voor missie en doelen; en initieert veranderingen;
  • de netwerker: Bespeelt de omgeving; en creëert win-win situaties.

De Markt cultuur
In bedrijven met een Markt cultuur wordt de externe gerichtheid van het bedrijf aangevuld met een focus op relaties. Voor deze relaties, met medewerkers en klanten, is er ook behoefte aan beheersbaarheid en stabiliteit (zie ook de eerdere toelichting bij de inleiding van de vorige cultuur).

Kernwoorden die bij een Markt cultuur horen zijn:

  • resultaatgericht;
  • competitief;
  • leiders zijn opjagers;
  • reputatie en succes;
  • externe positionering;
  • behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

Vaardigheden die belangrijk zijn bij bedrijven met een Markt cultuur zijn:

  • managen van het concurrentievermogen => de gerichtheid op externe relaties, en met name klanten, maakt dat de positie van het bedrijf ten opzichte van de concurrentie van belang is. Hiervoor werkt met aan:
  • doorgronden van het concurrentievermogen;
  • vergroten en uitbouwen van het concurrentievermogen;
  • streven om de concurrentie te verslaan.

Bezielen van het personeel => het opbouwen, uitbouwen en onderhouden van relaties met externe partijen ligt in de handen van de eigen medewerkers. Het continu aandacht hebben voor de relatie met klanten, de manier waarop contacten onderhouden wordt en het doel waarvoor dit wordt gedaan, spelen dan ook een grote rol. Hiervoor:

  • worden medewerkers gemotiveerd;
  • worden medewerkers geïnspireerd tot proactief denken en handelen;
  • wordt de extra inspanning (waaronder de moraal van keihard werken) gestimuleerd.

Managen van de klantgerichtheid => de relatie met de klant staat in de kern van alle activiteiten die het bedrijf onderneemt. Hiervoor:

  • wordt een sfeer gecreëerd waarbij de relatie met de klant altijd voorop staat;
  • de klant bij voor hem belangrijke zaken wordt betrokken;
  • de klantverwachtingen altijd overtroffen moeten worden.

Bij deze cultuur horen de volgende managementstijlen:

  • de producent: motiveert medewerkers; en bouwt duurzame relaties;
  • de organisator: Richt de organisatie in; en ontwikkelt structuur en cultuur.

Deze cultuuromslag dient te worden gerealiseerd door continue te sturen op de volgende elementen:

  • van transactie/contract benadering naar partnership benadering;
  • van “silo” denken naar het keten/netwerk denken;
  • van “zo doen we dat hier” naar “kan het anders kan het beter”;
  • van focus op positie naar focus op prestatie;
  • van zekerheid zoekend naar onzekerheid minnend;
  • van command & control naar connect & collaborative;
  • van feed back sturing naar feed forward sturing;
  • van wantrouwen houding naar vertrouwenshouding;
  • van sturen op verantwoording naar sturen op verbondenheid;
  • van een dwingende naar een faciliterende organisatie;
  • van life time employment naar full swing employability;
  • van management naar (collectief) leiderschap.

4. Cliëntperpectief

Visie op cliëntgericht werken

De medewerker bij St. Franciscus zal vanaf heden getraind worden in zijn of haar rol bij het steeds meer eigenaar laten zijn van onze cliënt van het eigen zorgleefplan. De invoering van de module ‘Caren Zorgt’ in het ECD staat mede aan de basis van deze ontwikkeling. Cliënten en/of zijn mantelzorger kunnen nu zelf digitaal hun eigen dossier inzien op het moment dat het hen schikt. De communicatie tussen cliënten, mantelzorgers en professionals is nog makkelijker geworden. St. Franciscus gelooft namelijk dat de onderlinge communicatie en afstemming over de te leveren zorg leidt tot continue verbetering in het cliëntgericht werken.

Meteen naar:

4.1 Aanpak persoonsgerichte zorg en ondersteuning bij St. Franciscus
4.2 Samenvatting wijze waarop aanpak persoonsgerichte zorg en ondersteuning aansluit op vereisten kwaliteitskader
4.3 Aanpak wonen en welzijn bij St. Franciscus
4.4 Samenvatting wijze waarop aanpak wonen en welzijn aansluit op vereisten kwaliteitskader
4.5 Aanpak basisveiligheid bij St. Franciscus
4.6 Samenvatting wijze waarop aanpak basisveiligheid aansluit op vereisten kwaliteitskader

 


4.1


4.1 Aanpak persoonsgerichte zorg en ondersteuning bij St. Franciscus

Zorgcentrum St. Franciscus geeft écht persoonlijke aandacht aan iedereen waarmee in contact getreden wordt. Wij kennen de mens achter de bewoner, zijn zorgzaam, betrokken en hebben een groot inlevingsvermogen. De ander wordt gemotiveerd om persoonlijke groei/stabiliteit te bewerkstelligen. Wij kennen het levensverhaal van de bewoner en gaan uit van unieke personen met eigen specifieke behoeften en wensen. Dit is het vertrekpunt van persoonsgerichte zorg en – dienstverlening.

 

Open tabel

Thema/Doel Concrete invulling
Compassie: nabijheid, vertrouwen, aandacht en begrip. Training voor voltallig zorgpersoneel. Zie hier de inhoud coaching cliëntgericht werken.
Uniek zijn: gezien worden in persoonlijke context, eigen identiteit. Training voor voltallig zorgpersoneel. Zie hier de inhoud coaching cliëntgericht werken.
Autonomie: behoud van eigen regie over leven en persoonlijk welbevinden ook bij zorg in de laatste levensfase. Zorgverlener stelt de cliënt in de gelegenheid zijn eigen leven vorm en inhoud te geven in zowel grote als kleine onderdelen.
Zorgverlener maakt gebruik van de naasten(n) als de cliënt de eigen regie niet maar kan nemen, om de wensen te verwoorden.
Zorgverlener heeft met de cliënt de wensen met de cliënt de wensen rondom het levenseinde besproken.
Zorgverlener evalueert de wensen rondom het levenseinde regelmatig met de cliënt en evt naasten(n).
Zie plan van aanpak eigen regie en plan van aanpak laatste levensfase.
Zorgdoelen: iedere cliënt heeft afspraken over en inspraak bij de doelen tav zijn zorg, behandeling en ondersteuning. De basis is hier de implementatie ONS van Nedap (incl. koppeling naar Ysis). Doelen worden afgestemd op het levensverhaal van de cliënt PvA “Het Levensverhaal”
Omzetten ZLP naar ONS als startpunt daarna op basis van PDAC-cyclus (m.b.v. signalen uit ONS) de actualiteit en volgen richtlijnen MDO monitoren.

Sluiten

4.2

4.2 Samenvatting wijze waarop aanpak persoonsgerichte zorg en ondersteuning aansluit op vereisten kwaliteitskader

“Een mens maakt deel uit van het geheel, dat door ons “het universum” genoemd wordt. Onze taak moet zijn dat we onze cirkel van compassie vergroten, zodat alle levende wezens en de gehele natuur in al haar schoonheid erdoor omvat worden.”

Albert Einstein, Duits – Amerikaans natuurkundige 1879-1955

Alle medewerkers van St. Franciscus spannen zich ieder op hun eigen manier dagelijks is om de behoefte van hun individuele cliënten zo goed mogelijk in te schatten. De tabel hierna gaat in op de criteria uit het kwaliteitskader t.a.v. persoonsgerichte zorg en ondersteuning.

Open tabel

Vereisten Geadresseerd? Toelichting
Aantoonbaar invulling geven aan de thema’s compassie, uniek zijn, autonomie en zorgdoelen en dit zichtbaar te maken in kwaliteitsplan en kwaliteitsverslag. Resultaten van de training van personeel voor de verbetering van het voeren van gesprekken en het ontwikkelen van competenties op deze punten en de wijze waarop dit stelselmatig wordt geborgd zal via het kwaliteitsverslag gedeeld worden.
Iedere cliënt beschikt binnen 24 uur over een voorlopig zorgleefplan (met in ieder geval zaken zoals medicatie, dieet, primaire hulpvraag, een eerste contactpersoon en afspraken over handelen bij calamiteiten), dat uiterlijk zes weken na opname (of zoveel eerder als mogelijk) volledig en (tot bijstelling aan de orde is) definitief wordt. Steekproefsgewijs zal dit elk kwartaal gecontroleerd worden en de resultaten van de steekproef 24-uurs zorgplan zullen op de site gepresenteerd worden
De verantwoordelijkheid is voor het opstellen van een zorgleefplan belegd bij een (contact)verzorgende van tenminste niveau 3 (IG). Dit simpelweg een uitgangspunt. Hierover zal niet apart gerapporteerd worden, maar hier wordt uitgang van de ‘omgekeerde bewijslast’. Als hier klachten over zijn wordt dit via de klachtenregeling afgehandeld en over de klachten zijn we wederom transparant door hier periodiek op te rapporteren op de site onder de noemer ontvangen klachten.

Sluiten

4.3

4.3 Aanpak wonen en welzijn bij St. Franciscus

In aansluiting op de thema’s , zelfredzaamheid, eenzaamheid en bewegen, zoals eerder genoemd, is “wonen zoals thuis” het centrale thema als het gaan om welzijn. Het gaat om het verschuiven van de mindset van intramuraal naar extramuraal; hoe is het thuis en hoe houden we mensen zoveel mogelijk (als) thuis.

Acties die in gang zijn gezet:

  • Buitentuin
  • Vernieuwing verzorgingshuis

Verder wordt er natuurlijk de nodige aandacht besteed aan de onderliggende thema’s zoals die in het kwaliteitskader zijn verwoord. Zie hiervoor de tabel hierna.

Open tabel

Thema/Doel Concrete invulling
Zingeving Zorgverlener besteedt aandacht aan gevoelens van eenzaamheid, verlies van functies, rouw, depressie, ouder-dom, invulling laatste levensfase. Passende geestelijke verzorging is bereikbaar. Via ZLP en PvA hoe om te gaan met laatste levensfase
Zinvolle tijdsbesteding Er is dagelijks aanbod van activiteiten. Er is aandacht voor bewegen. Activiteiten worden begeleid door professional of vrijwilliger of familie. Er wordt rekening gehouden met de verschillen in behoefte aan ondersteuning bij de tijdsbesteding. Bekijk hiervoor Plan van Aanpak “Zinvolle tijdbesteding 2019”. En tevens willen wij het welzijn verder bevorderen middels het Plan van Aanpak “Eigen regie 2019”.
Schoon en verzorgd lichaam en kleding Zorg wordt overeenkomstig wensen en behoeften vorm gegeven binnen de grenzen van de mogelijkheden. Standaard deze twee kopjes opnemen in ZLP in ONS en in ZLP-gesprek terug laten komen (familie tekent hiervoor)
Participatie familie en vrijwilligers Zorgverlener betrekt de naasten in de zorg. Zorgverleners en vrijwilligers werken samen. Vrijwilligers kunnen verantwoord ondersteuning verlenen. St. Franciscus heeft als doel om constant het Mantelzorgbeleid te blijven concretiseren in overleg met de familie en/of betrokkenen van de cliënten.
Wooncomfort (gastvrijheid, maaltijden, schoonmaak en inrichting) Ruimtes zijn aangepast aan de doelgroep. Ruimtes zijn schoon en veilig. Eigen spullen zijn welkom. Cliënten wordt gevraagd of ze het eten smakelijk vinden. Er kan een alternatieve maaltijdkeuze worden voorgelegd. Er is aandacht voor gastvrouwen, kleine kaart en creëren van gezellige keukenhoekjes in het verzorgingshuis. Er wordt aansluiting gezocht bij PvA eigen regie.

Sluiten

4.4

4.4 Samenvatting wijze waarop aanpak wonen en welzijn aansluit op vereisten kwaliteitskader

“Ik weet niet wie – of wat – de vraag stelde. Ik weet niet wanneer zij gesteld werd. Ik herinner me niet dat ik antwoordde. Maar eens zei ik ja, tegen iemand – of iets. Vanaf dat moment heb ik de zekerheid dat het leven zinvol is en dat mijn leven, in onderwerping, een doel heeft.”

Dag Hammarskjöld, Zweeds diplomaat en van 1953-1961 VN secretaris-generaal 1905-1961

Binnen St. Franciscus is zingeving continue onderwerp van gesprek. Of het nu gaat om het gezamenlijk nuttigen van een maaltijd, de mensen op de kleinschalige woongroepen of de bewoners van onze aanleunwoningen er wordt altijd gelet op het zo goed mogelijk invulling geven aan de woon- en leefwensen van alle betrokkenen. Ook het tegengaan eenzaamheid door omwonenden en bewoners van ons zorgcentrum met elkaar in contact brengen is een doestelling. St. Franciscus rijdt om deze reden met een autobusje door Gilze om mensen te halen en te brengen. Zo kunnen zij de middagmaaltijd in ons restaurant komen nuttigen en kunnen zij deelnemen aan activiteiten.

De tabel hierna bevat de criteria uit het kwaliteitskader t.a.v. wonen en welzijn.

Open tabel

Vereisten Geadresseerd? Toelichting
Vijf thema’s (zingeving, zinvolle dagbesteding, schoon en verzorgd lichaam plus verzorgde kleding, familieparticipatie & inzet vrijwilligers en wooncomfort) zijn leidend bij kwaliteitsverbetering op het terrein van wonen en welzijn. Alle punten in het plan dienen hieraan bij te dragen en hierbij vertrouwen we ook op de professionaliteit van de medewerker. Hierover zal via het kwaliteitsverslag de ontwikkeling gedeeld worden. Buiten dat wordt er niet apart gerapporteerd, maar hier wordt uitgegaan van de ‘omgekeerde bewijslast’. Als hier klachten over zijn wordt dit via de klachtenregeling afgehandeld en over de klachten zijn we wederom transparant door hier periodiek op te rapporteren op de site onder de noemer ontvangen klachten.
Het aanpassen van de woonomgeving aan de wensen en mogelijkheden van de verschillende doelgroepen van verpleeghuiszorg verdient specifieke aandacht. Zie de diverse PvA’s in paragraaf 4.3

Sluiten

4.5

4.5 Aanpak basisveiligheid bij St. Franciscus

Voor dit onderdeel geldt dat er geen concrete invulling van verbeterpunten is, omdat deze zaken dusdanig op orde zijn dat we deze punten zo willen blijven uitvoeren als het nu gaat. Het is op orde. Echter, hier is natuurlijk wel de uitdaging om dit goed te houden en in het kader van ’stilstand is achteruitgang’ zijn hier verbeterpunten geformuleerd in termen van de auditfunctie, die voor de basisveiligheid een belangrijk rol blijft behouden. Zie hiervoor de tabel hierna.

Open tabel

Thema/Doel Sub-thema/actie Evaluatie Concrete invulling
Medicatie Medicatieveiligheid Regelmatige medicatie reviews
Aantal geregistreerde MIC, volgen van de trends, verbeteracties
% cliënten bij wie afgelopen half jaar medicatiereview plaats heeft gevonden.
Polyfarmacie is een belangrijk aandachtspunt en daarom doen we medicatiereview.
Antipsychotica-gebruik Documenteren van aard, prevalentie en reflecteren op aard en omvang van antipsychoticagebruik. Periodieke rapportage over antipsychoticagebruik, incl. verloop en korte reflectie
Antibioticagebruik Documenteren van aard, prevalentie en reflecteren op aard en omvang van antibioticagebruik, ook met het oog op resistentieproblematiek. Periodieke rapportage over antibiotica, incl. verloop en korte reflectie
Decubitus Preventie Regelmatige monitoring van huid(letsel), voedingstoestand, mondzorg, incontinentieletsel bij bedlegerige of immobiele cliënten. Dit betreft de risicosignalering; steekproefsgewijs zal dit elk kwartaal gecontroleerd worden en de resultaten van de steekproef 6-maandelijkse update risicosignalering zullen op de site gepresenteerd worden
Aanwezigheid Prevalentie decubitus categorie 2, 3, 4.
Aantoonbaar maken dat voorkómen en vóórkomen wordt gedocumenteerd en besproken.
Dit betreft de risicosignalering; steekproefsgewijs zal dit elk kwartaal gecontroleerd worden en de resultaten van de steekproef 6-maandelijkse update risicosignalering zullen op de site gepresenteerd worden
VBM Inzet Inzicht in cliënten bij wie een vbm is toegepast waarom. % cliënten bij wie afgelopen kwartaal een vbm is toegepast + eventuele toelichting redenen
Ziekenhuisopname Aantal ongeplande opnamen Aantal ongeplande opnamen afgelopen kwartaal
Redenen opname Opname ten gevolge van:
vallen/heupfractuur
luchtweg/urineweg-infectie
delier
cva
onbegrepen gedrag
aantal cliënten dat gevolgen heeft overgehouden aan een valpartij

Sluiten

4.6

4.6 Samenvatting wijze waarop aanpak basisveiligheid aansluit op vereisten kwaliteitskader

“Als je alles goed overweegt dan zul je bemerken dat er bepaalde dingen bestaan die op deugden lijken maar die je, wanneer je je er naar richt, de ondergang brengen; terwijl er andere dingen bestaan die op ondeugden lijken maar die je, wanneer je je er naar richt, veiligheid en welzijn blijken te verschaffen.”

Machiavelli, Florentijns staatsfilosoof 1469-1527

Basisveiligheid en de wijze waarop je hier op een verstandige manier invulling aan kunt geven staan hoog op de agenda bij St. Franciscus.

De tabel hierna bevat bevat de criteria uit het kwaliteitskader t.a.v. basisveiligheid.

Open tabel

Vereisten Geadresseerd? Toelichting
Vier thema’s van basisveiligheid (medicatieveiligheid, decubituspreventie, gemotiveerd gebruik van vrijheid beperkende maatregelen en preventie acute ziekenhuisopname) zijn vanaf 2017 een belangrijk onderdeel van het leren en verbeteren in zorgorganisaties, onder andere door indicatoren op basis van deze vier thema’s op te nemen in het kwaliteitsverslag. Er zal voor de achtereenvolgende thema’s op de site op basisveiligheid en in het BOPZ-jaarverslag gerapporteerd worden volgens de genoemde indicatoren door periodiek (per kwartaal) te updaten kan voor belanghebbenden ook de ontwikkeling in deze indicatoren gevolgd worden.
Indicatoren over de basisveiligheid worden uiterlijk 1 juli volgend op het betreffende verslagjaar aangeleverd bij de Openbare Database van het Zorginstituut door een daartoe ingerichte organisatie die voldoet aan de aanleverspecificaties van het Zorginstituut. Het Zorginstituut krijgt de gevraagde gegevens elk jaar.
Er is een incidentencommissie. Het MIC-overzicht zullen op de site openbaar worden gemaakt

Sluiten


5. Medewerkerperspectief

In 2019 staan er weer tal van initiatieven op touw. Voor een aantal daarvan zijn gedurende 2018 al de nodige voorbereidingen getroffen. Denk dan m.n. aan het invoeren van diverse nieuwe technische zaken. De vernieuwing van de telefonie is reeds gestart in het 3 kwartaal van 2018 en zal in het eerste kwartaal van 2019 zijn beslag krijgen. Ook is er eind 2018 een start gemaakt met het mogelijk maken van elektronisch aftekenen van de medicatie. Tot slot is het gehele afgelopen jaar benut om te oriënteren op domoticatoepassingen en hoe deze zinvol en technisch haalbaar kunnen worden toegepast. Ook het meer betrekken van de tuin is telkens in de oriëntatie op technische faciliteiten meegenomen. Tot slot zijn naast voorgaande voorbeelden tal van andere initiatieven genomen en staan er ook nog een aantal zaken op de planning. Zie voor een compleet overzicht het document: Toelichting besteding extra middelen aan (arbeidsbesparende) ICT.

Meteen naar:

5.1 Aanpak om personeelssamenstelling, aantallen en bekwaamheid te verbeteren
5.2 Samenvatting wijze waarop personeelssamenstelling aansluit op vereisten kwaliteitskader


Net als vorig jaar zal 2019 voor St. Franciscus Kwaliteit & Veiligheid weer een speerpunt zijn. En in dit geval zal dat voor een groot deel ook in het teken staan van vrijheid. 2019 zal in dit opzicht ook het jaar worden waarin we ons zullen voorbereiden op de nieuwe wet ‘Zorg & dwang’ die in 2020 van kracht wordt. Het welzijn van de bewoners, de nieuwe technische faciliteiten en het gedrag van medewerkers dienen hiertoe in 2019 bij elkaar te worden gebracht. Een mooie uitdaging om alle sporen bij elkaar te brengen. Centraal hierbij zullen de kwaliteitsgelden staan en de wijze waarop deze worden besteed. Op hoofdlijnen zal dit bedrag van meer dan drie ton ingezet worden voor extra medewerkers die aandacht hebben voor het welzijn van de bewoners en medewerkers die de ervaren service rondom de zorg naar een hoger niveau brengen. Omdat je nooit per 1 januari 2019 ineens allemaal nieuwe medewerkers kunt hebben gevonden, zijn we hier in 2018 al mee gestart. Vorig jaar hebben we al een mooie toename aan zorgpersoneel kunnen realiseren. Zie hier voor het document: Toelichting besteding extra middelen aan personeel 2018. In 2019 trekken we deze lijn door een sorteren we voor op nogmaals een mooie stijging in zorgpersoneel. Zie hier voor het document: Toelichting besteding extra middelen aan personeel 2019.


5.1

5.1 Aanpak om personeelssamenstelling, aantallen en bekwaamheid te verbeteren

Ook voor dit onderdeel geldt dat er geen concrete invulling van verbeterpunten is, omdat deze zaken dusdanig op orde zijn dat we deze punten zo willen blijven uitvoeren als het nu gaat. Het is op orde, behalve dat afhankelijk van de financiële middelen er personeel bij moet op de groepswoningen. Ook kijken we of we de vrijwilligersinzet kunnen optimaliseren. Tevens zou er op dit punt aansluiting gezocht moeten worden bij het ‘plan mantelzorg’.

Zie het document ‘Toelichting besteding (extra) middelen’ op onze website voor een verdieping ten aanzien van de wijze waarop St. Franciscus in de loop van het jaar omgaat met de besteding van de toegekende (extra) middelen.

Zie voor de personeelsinzet zoals die nu is de tabel Personeelsformatie Zorgcentrum St. Franciscus Kwaliteitsgegevens. In deze tabel wordt uiteengezet welke medewerkers er binnen St. Franciscus zijn, hoeveel procent van de opbrengsten aan personeel wordt besteed en hoe hun verzuim en verloop is. Deze gegevens zullen maandelijks op de site worden geactualiseerd.

In de tabel hierna wordt inzicht verschaft in de inzet van het zorgpersoneel bij de bewoners. Dit geeft dus aan hoe de dagelijkse bezetting bij de bewoners is ingeregeld.

Open tabel

Thema Concrete invulling
Aandacht, aanwezigheid en toezicht Naast op elke woning een medewerker, is er ook een zwerfdienst aanwezig.
Medewerkers bieden niet alleen zorg, maar ook welzijn.
Zorgleefplannen zijn op orde en worden gebruikt.
Medewerker kent de cliënt.
Er is een rooster waarop zichtbaar is hoe de aanwezigheid in de woningen geregeld is. Dit is het overzicht personeelsbezetting Zorgcentrum St. FranciscusTijdens de intensieve zorgmomenten zijn er minimaal 2 zorgverleners (medewerkers, vrijwilligers of familie) beschikbaar om deze zorgtaken te verrichten.
Er is iedere dag iemand met de juiste kennis en competenties aanwezig die naast de zorgtaken aandacht kan geven aan daginvulling.
Zorgverleners kennen de naam van de cliënt en zijn op de hoogte van achtergrond en persoonlijke wensen.
Er is gedurende de dag/avond iemand aanwezig die aandacht, nabijheid en toezicht kan bieden; dit hoeft geen medewerker zorg te zijn.
Specifieke kennis en vaardigheden Er zijn afspraken gemaakt over aanwezigheid en beschikbaarheid van de diverse disciplines.
Beleid, protocollen en notities zijn beschikbaar en worden gebruikt
Opleiding/functie medewerkers is inzichtelijk voor iedereen.Er is altijd iemand die bevoegd en bekwaam is voor de volgens het zlp afgesproken zorgtaken OF binnen 30 minuten.
Binnen 30 minuten is er een BIG-geregistreerde vpk aanwezig.
Arts is altijd bereikbaar en binnen 30 minuten aanwezig.
Er zijn altijd mogelijkheden om bij calamiteiten de zorg direct op te schalen.
Reflectie, leren en ontwikkelen Er is een lerend netwerk waaraan deelgenomen wordt.
Er zijn jaargesprekken.
Afspraken rondom leren zijn vastgelegd in het opleidingsprogramma.
Medewerkers zijn op de hoogte van ontwikkelingen. Zie hiervoor het nieuwsbrieven bestand op de website. (alleen toegankelijk voor medewerkers)Er is tijd en ruimte om te leren en te ontwikkelen, ook bij collega organisatie. We beraden ons op de invulling van de jaargesprekken.
Er is tijd om deel te nemen aan MDO.
Er wordt methodisch en multidisciplinair gewerkt.
Er is een scholingsbeleid.
Er zijn periodieke gesprekken waarin competentie en loopbaan aan de orde komen.

Sluiten

 

5.2

5.2 Samenvatting wijze waarop personeelssamenstelling aansluit op vereisten kwaliteitskader

“Bekwaamheid geeft weinig zonder gunstige gelegenheid.”

Napoleon, Frans staatsman en keizer 1769-1821

Voldoende en bekwame medewerkers is waar St. Franciscus zich constant voor inzet.
De volgende tabel bevat de criteria uit het kwaliteitskader t.a.v. personeelssamenstelling en bekwaamheid.

Open tabel

Vereisten Geadresseerd? Toelichting
Voor de personeelssamenstelling wordt gebruik gemaakt van de (tijdelijke) normen voor voldoende en vakbekwaam personeel. St. Franciscus heeft de personeelsbezetting genormeerd; zie personeelsbezetting
De personeelssamenstelling in al haar dimensies is onderdeel van het kwaliteitsplan en wordt geëvalueerd in het jaarlijkse kwaliteitsverslag en de gegevens van 2017 staan op de website. Hierover zal via het ‘toelichting besteding extra middelen’ de ontwikkeling gedeeld worden. Ook staat het op de site onder de noemer personeelsformatie
Vanaf 1-1-18 is er voor iedere zorgverlener tijd en ruimte om op gezette tijden mee te lopen bij een collega organisatie uit het lerend netwerk. De wijze hoe dit wordt georganiseerd wordt vastgelegd in het kwaliteitsplan en geëvalueerd in het kwaliteitsverslag. Deze punten zijn geborgd middels het lerend netwerk. Hierover zal via het kwaliteitsverslag de ontwikkeling gedeeld worden
Er is voor alle zorgverleners voldoende tijd en ruimte om te leren en te ontwikkelen via feedback, intervisie, reflectie en scholing. De omvang en aard hiervan worden vastgelegd in het kwaliteitsplan en geëvalueerd in het kwaliteitsverslag. Deze punten zijn geborgd middels het lerend netwerk, de training voor het voltallige personeel en de verpleegkundige uren voor de aanpak van kwaliteitsbevordering

Sluiten

 

6. Bedrijfsvoering

Risicobeheersing en risicobewaking hebben veel aandacht, maar wel vanuit het oogpunt dat dit geen doel op zich is. Met andere woorden het voorkomen van risico’s mag niet leiden tot het achteruitgang in de kwaliteit van leven, maar dient hier juist aan bij te dragen.

Qua bedrijfsvoering zijn er de komende jaren drie centrale aandachtspunten en dit zijn:

  1. inzetten op kwaliteit van leven;
  2. inzetten op de voorkant van de eigen waardeketen (kennis van en delen met de lokale zorgmarkt);
  3. introductie nieuwe techniek om moderne zorglevering mogelijk te maken.

Deze drie punten worden hierna achtereenvolgens behandeld.

 
 
 

6.1

6.1 Inzetten op kwaliteit van leven

Werken aan zelfredzaamheid, beweegnorm en eenzaamheid is hierbij het motto. Alles dient gericht te zijn op wat mensen nog wel kunnen => activeren is het kernwoord.

De bedrijfsvoering moet afgestemd worden op het realiseren van kwaliteit van leven voor de cliënten. Kwaliteit voor cliënten en de afstemming van de bedrijfsvoering hieromheen wordt gebaseerd op drie centrale thema’s, te weten:

  • Eigen regie / zelfredzaamheid waar mogelijk
  • Bewegen (volgens de beweegnorm)
  • Tegengaan van eenzaamheid

De komende jaren zal de facilitaire dienst (en dan met name de keuken, maar voor een deel ook de HHD) verder geprofessionaliseerd worden. Dit moet bijdragen aan gastvrije zorg in de brede zin van het woord. Een warm welkom, lekker eten, service en gemak dient te mens (als je bereid bent een klein stukje te lopen vanzelfsprekend (indien mogelijk)!). De hogere kwaliteit hoeft en zal ook geen hogere kosten met zich meebrengen. Het gaat om meer gastvrijheid en service die aansluit bij zowel de cliënten en ook zorgprofessionals. Het idee hierachter is dan niet dat alles (krant, ontbijt, koffie, lunch, middagdrankje, avondeten) op de kamer gebracht wordt, maar dat bewoners zoveel mogelijk gebruik maken van gastvrijheid en service die in de Vertoeverij geboden wordt.

Het gehele plan om meer eigen regie te realiseren is op de meeste punten afgerond. De volgende punten hebben momenteel de aandacht:

  • Gastvrijheid Vertoeverij oppakken.
  • Samenwerking opzoeken met lerend netwerk inzake bedrijfsvoerende functies.

Ook voor de medewerkers moeten we kijken hoe we de faciliteiten op een zo hoog mogelijk niveau kunnen krijgen. Bijvoorbeeld d.m.v. intranet. Meer inzicht voor medewerkers in hun salaris, vakantiedagen e.d., zodat zij zich ook beter geïnformeerd voelen. Maar ook zaken zo als (zelf)roostering en bijvoorbeeld een goed uitgerust restaurant spelen hierbij een rol.

6.2

6.2 introductie nieuwe techniek om moderne zorglevering mogelijk te maken

St. Franciscus is begonnen met denken over innovatie en domotica. Dit uit zich in zaken zoals:

  • Digitaal aftekenen van medicatie.
  • starten met e-cube (als proef); dit betreft biodynamische verlichting, zowel voor de bewoners, maar ook voor de medewerkers om met zodoende met licht het dag- nachtritme positief te beïnvloeden;
  • St. Franciscus zoveel als mogelijk bewegingsvrij voor alle bewoners; monitoring o.b.v. “track and trace”
  • opstarten eHealth techniek om monitoring in de breedte mogelijk te maken:
    • dicht bij de mensen thuis om overgang naar wonen intramuraal zo verantwoord mogelijk uit te stellen;
    • toegevoegde waarde leveren voor financiers;

6.3

6.3 Gebruik van hulpbronnen

Na alle zaken die zijn benoemd in de vorige hoofdstukken zijn er ook belangrijke hulpbronnen die bij het realiseren van kwaliteit van verpleeghuiszorg aanwezig én op orde moeten zijn. Zie de tabel hierna.

Facilitaire zaken kent, naast vastgoed, diverse onderdelen: voeding, schoonmaak, receptie, linnenkamer, vervoer, et cetera. De diverse onderdelen voeren hun werkzaamheden uit volgens de wettelijke eisen. De winkel wordt verplaatst zodat vanaf 2018 de winkel, receptie en het restaurant meer een eenheid kunnen vormen. Ook de aansturing hiervan zal bij een teamleider belegd worden.Zie de gebouwde omgeving. Verder gelden de HACCP-normen en de periodieke toets van de HACCP

Open tabel

Thema Subthema Concrete invulling (indicatoren)
De gebouwde omgeving O.a. vastgoed, onderhoud, buitenruimtes, woonoppervlakte, bewegingsruimte per cliënt, privacy

Rapportage jaarlijkse evaluatie over verloop gebouwbeheer met Leystromen

Het vastgoed is eigendom van woonstichting Leystromen en het onderhoud van het vastgoed wordt door hen uitgevoerd. St. Franciscus monitort dit is en houdt daarbij een cyclisch (meerjaren) onderhoudsplan aan, waarin alle woon- en verblijfsvoorzieningen in zijn opgenomen

Gebruik van domotica, wearables, telemonitoring en e-health De toepassing van domotica wordt nog onderzocht. Nadat het private 4G netwerk is aangelegd (begin 2019) wordt en met mobiele telefoons gewerkt en daarna wordt beoordeeld welke apps / wearables hierbij gebruikt kunnen worden. Aansluitend wordt bekeken in hoeverre domotica de bewegingsvrijheid van bewoners intramuraal kan vergroten. Tot slot wil St. Franciscus voor de extramuralezorg onderzoeken wel domoticatoepassingen zinvol zijn.
Materialen en hulpmiddelen O.a. beschikbaarheid, actualiteit, vindbaarheid en onderhoud

Periodieke rapportages keuring materialen

Er bestaat een overzicht van (zorg)materialen die binnen St. Franciscus worden gebruikt. Deze materialen worden getest op functionaliteit en bruikbaarheid. de verantwoordelijkheid voor de materialen (overzicht bijhouden, onderhoud, uitlenen, vervanging en uitbreiding et cetera.) is belegd bij de technisch medewerker

Beveiliging N.v.t.
Tuin Zie de gebouwde omgeving.
Winkel, restaurant, receptie N.v.t.
Financiën en administratieve organisatie De kaderregeling AO/IC verplicht St. Franciscus zorg te dragen voor een adequate administratieve organisatie en interne controle gericht op een juiste, volledige tijdige registratie van de geleverde productie en de daaruit voortvloeiende declaraties Periodiek worden controles uitgevoerd, in het bijzonder door de accountant en dit resulteert in een Advies aan de Raad van Bestuur inzake de Bestuursverklaring.
Mogelijk zijn er jaarlijks rapportages te tonen over de bevindingen naar aanleiding van de uitgevoerde controles en worden er ook aanbevelingen ter verbetering van de processen en de AO/IC gedaan. De opvolging vraagt nog om aandacht. In de beoordeling van de accountant staat al enkele jaren dat de financiële en administratieve organisatie goed op orde is. Zie hiervoor ook de Jaarverslagen, incl. accountantsverklaringStichting St. Franciscus werkt met een jaarlijkse beleidscyclus (planning- en controlcyclus) die door de Raad van Toezicht goedgekeurd dient te worden; deze cyclus sluit aan op dit kwaliteitsplan.
De accountant geeft jaarlijks aan of St. Franciscus een waarheidsgetrouwe administratie voert; dit is tot op heden altijd het geval
Relaties en samenwerkingsovereenkomsten met andere zorginstellingen, Ziekenhuizen, specialistenmaatschappen, apotheken, GGZ-instellingen en afdelingen klinische geriatrie Periodieke rapportage van aantal en soort samenwerkingsrelaties
(incl. wel /geen contract)Rapportage over mogelijke leverancierswisselingen n.a.v. periodieke leveranciersbeoordelingenSt. Franciscus heeft in de regio diverse samenwerkingsrelaties die gericht zijn op het optimaliseren van de zorgverlening. Enkele voorbeelden zijn de maatschap van Specialisten Ouderengeneeskunde, diverse zorginstellingen voor ouderen in de regio, apotheek, diverse verwijzers waaronder huisartsen, gemeenten, CIZ, et cetera. Daar waar dat noodzakelijk is ligt de samenwerking vast in contracten.
Daarnaast heeft St. Franciscus overleg met relevante stakeholders, waaronder de financiers en leveranciers. 2jaarlijkse vindt overleg plaats met de financier (VGZ-zorgkantoren). Jaarlijks vindt een leveranciersbeoordeling plaats volgens een vaste systematiek.

Sluiten

6.4

6.4 Samenvatting wijze waarop gebruik van hulpbronnen aansluit op vereisten kwaliteitskader

“Kinderen zijn onze meest waardevolle natuurlijke hulpbronnen.”

Herbert Hoover, Amerikaans 31ste president 1874-1964

Efficiënt gebruik van hulpbronnen is een van de uitgangspunten bij St. Franciscus. Bij elke beslissing of keuze wordt in eerste instantie de afweging gemaakt in hoeverre de inzet van middelen en materialen noodzakelijk is. Onderstaande tabel bevat de criteria uit het kwaliteitskader t.a.v. het gebruik van hulpbronnen.

Open tabel

Vereisten Geadresseerd? Toelichting
De benodigde hulpbronnen en de wijze waarop deze dienend zijn aan het primair proces worden vanaf
2017 beschreven in het kwaliteitsplan en gaan mee in de cyclus van kwaliteitsverslag, bespreking met
interne en externe stakeholders en update van het kwaliteitsplan.
De rapportages over de basisafspraken en aanpak geven samen met de indicatoren over de controles per onderwerp afdoende inzicht in de wijze waarop St. Franciscus hulpbronnen aanwendt

Sluiten

6.5

6.5 Gebruik van informatie

St. Franciscus heeft de meningen van cliënten hoog in het vaandel. Het optimaal benutten van de informatie van betrokkenen leidt tot een breder inzicht in wat goed gaat en waar ontwikkeling mogelijk is. St. Franciscus vraagt geregeld de ervaring uit bij bewoners en familieleden over hoe zijn de zorg ervaren. Hiervoor wordt ZorgkaartNederland.nl gebruikt. St. Franciscus voert ook om de 2 jaar een tevredenheidsonderzoek onder haar cliënten uit. Zie uitslag clientenraadpleging bewoners en uitslag clientenraadpleging cliënten thuiszorg. Naast het tevredenheidsonderzoek, waar ook de NPS-score in op is genomen, wordt voor de aanbevelingsvraag ook van ZorgkaartNederland.nl gebruik gemaakt. Deze informatie wordt immers vaker geüpdatet. De positieve punten en de verbeterpunten worden benut om aan interne verbetering te werken. Deze informatie wordt gedeeld met de cliëntenraad en de Raad van Toezicht. Daarnaast is St. Franciscus gewend om o.a. exit interviews en huiskamergesprekken te houden. Alle methoden ondersteunen het in dialoog zijn met de cliënt en leren en verbeteren. Voor medewerkers geldt op hoofdlijnen niets anders. Ook zij kunnen waardevolle informatie verschaffen.

6.6

6.6 Samenvatting wijze waarop gebruik van informatie aansluit op vereisten kwaliteitskader

“Wie niet tevreden is met wat hij heeft, zal ook niet tevreden zijn met wat hij krijgt.”

Socrates, Grieks filosoof 469 v.C. – 399 v.C.

Bij St. Franciscus promoten we bewust de mogelijkheid tot een kritisch geluid. Vanzelfsprekend streven we naar zoveel mogelijk promotors. Dit neemt niet weg dat we ook zeer actief wensen om te gaan met cliënten, familieleden medewerkers of vrijwilligers die menen dat sommige zaken beter kunnen. Dit is nu eenmaal zeer nuttige informatie. De volgende tabel bevat de criteria uit het kwaliteitskader t.a.v. het gebruik van informatie.

Open tabel

Vereisten Geadresseerd? Toelichting
Minimaal één keer per jaar wordt informatie over cliëntervaringen en de NPS verzameld en gebruikt middels erkende instrumenten en dit is ook onderdeel van het jaarlijks kwaliteitsverslag. De informatieverzameling over cliëntervaringen is onderdeel van de MDO cyclus en wordt zeer regelmatig uitgevraagd.
Minimaal één keer per jaar wordt informatie over de NPS score aangeleverd volgens de aanleverspecificaties van het Zorginstituut (uiterlijk 1 juli volgend op het betreffende verslagjaar) en is onderdeel van het jaarlijks kwaliteitsjaarverslag. St. Franciscus levert jaarlijkse de gevraagde informatie aan het zorginstituut aan. Ook zal de NPS score opgenomen in het meest recente kwaliteitsverslag.

Sluiten

7. Organisatie, Bestuur & leiderschap

Visie

Het bestuur dient te faciliteren dat zorgprofessionals zich kunnen ontwikkelen. We hechten bij St. Franciscus veel belang aan openheid en transparantie. Openheid en transparant maken dat onze inspanningen en met name ook de bedoeling hierachter bij zoveel mogelijk betrokkenen duidelijk zijn. Duidelijkheid hierover maakt dat iedereen hier een mening over kan vormen en dat mensen hierop dus kunnen reageren. Hierop kan de inzet tot verbetering vervolgens weer aangepast en aangescherpt worden. Deze wisselwerking met alle doelgroepen van St. Franciscus is een belangrijke motor voor de interne verbetering en vernieuwing.Alleen wanneer onze professionals vakbekwaam zijn en de ruimte krijgen om beslissingen te nemen en persoonlijk initiatief te tonen (en van fouten durven te leren) kunnen zij aansluiten bij en afstemmen op de leefwereld van die individuele zorgvrager.

Meteen naar:

7.1 Leiderschap, governance en management
7.2 Samenvatting wijze waarop aanpak strategie en leiderschap aansluit op vereisten kwaliteitskader


7.1

7.1 Leiderschap, governance en management

Vanuit de Raad van Bestuur is het adagium voor een groot deel ook dat leiderschap gelijk staat aan de moed om zaken aan anderen over te laten. Sturing geven en de juiste randvoorwaarden creëren is dan het belangrijkste aandachtsgebied van de leiding. Uiteraard is het hierbij van belang dat dit gebeurd binnen de geldende richtlijnen van de governance code. De tabel hierna geeft aan welke activiteiten St. Franciscus ontplooit op het gebied van leiderschap, governance en management.

Open tabel

Thema/Doel Actie Concrete invulling (indicatoren)
Visie op zorg Visie op zorg, ondersteuning en behandeling is in samenspraak met belanghebbenden geformuleerd en opgenomen in kwaliteitsplan. Het kwaliteitsplan, incl. de visie en de periodiek behaalde resultaten wordt jaarlijks met zowel het personeel als de bewoners doorgenomen en zij kunnen dan hun input geven.
Sturen op kernwaarden In samenspraak met belanghebbenden kernwaarden formuleren. in overleg zijn 3 kernwaarden geformuleerd, te weten: 1. Met elkaar, 2. Persoonsgerichte zorg en 3. Vetrouwd. Dit komt ook in de film over St. Franciscus tot uitting. Mijn Leven, mijn zorg, mijn thuis.
Leiderschap en goed bestuur Veiligheid en kwaliteit hoog in het vaandel zetten.
Personeelsbeleid hoge prioriteit geven.
Er wordt gewerkt via de governance code. Dit simpelweg een uitgangspunt. Hierover zal niet apart gerapporteerd worden, maar hier wordt uitgegaan van de ‘omgekeerde bewijslast’. Als hier klachten over zijn wordt dit via de klachtenregeling afgehandeld en over de klachten zijn we wederom transparant door hier periodiek op te rapporteren op de site onder de noemer ontvangen klachten. Verder krijgt het personeelsbeleid in 2019 meet aandacht doordat we hier specifiek een HR-functie voor vrij gaan maken.
Rol en positie interne organen en toezichthouders CR en OR in hun kracht zetten.
Inhoudelijke input op beleid stimuleren.
CR en OR worden intensief betrokken.
Verankeren van medische, verpleegkundige en psychosociale expertise Structureel overleg met professionals van de diverse disciplines inzake het aansturen van de organisatie. Evt samenwerking zoeken met andere organisaties. St. Franciscus kent MDO’s en een BOPZ-commissie. Deze komen structureel bij elkaar. Medische, verpleegkundige en psychosociale expertise is tevens een mogelijk aspect binnen het lerend netwerk.

Sluiten

7.2

7.2 Samenvatting wijze waarop aanpak strategie en leiderschap aansluit op vereisten kwaliteitskader

“Strategie zonder tactiek is de langzaamste route naar de overwinning. Tactiek zonder strategie is het geluid voor de nederlaag.”

Sun Tzu, Chinees generaal en strateeg 544-496 v. Chr

St. Franciscus zoekt met kwaliteitskader in het achterhoofd continue naar het optimaliseren van de verhoudingen tussen de betrokken professionals, Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. De laatste tabel van dit kwaliteitsplan gaat in op de criteria uit het kwaliteitskader t.a.v. strategie en leiderschap.

Open tabel

Vereisten Geadresseerd? Toelichting
Professionele inbreng in het aansturen van de organisatie is geborgd door structureel overleg tussen de Raad van Bestuur en vertegenwoordigers van de genoemde beroepsgroepen. Er worden notulen gemaakt van o.a. MDO’s en BOPZ-commissie.
De Raad van Bestuur loopt op gezette tijden mee binnen het primaire proces van de eigen zorgorganisatie, zodat zij gevoel houden met het primaire proces op de werkvloer. Voor 2018 is een meeloopschema voor de RvB opgesteld met tijden en afdelingen waar de RvB meeloopt.
De Raad van Bestuur werkt volgens de geldende versie van de Zorgbrede Governance Code. N.v.t.
De leiderschapsstijl en gedrag van de Raad van Bestuur is ondersteunend aan het kwaliteitskader verpleeghuiszorg. De Raad van Toezicht ziet hier actief en aantoonbaar op toe. N.t.b.
De Raad van Bestuur stimuleert in het licht van kwaliteitsverbetering van verpleeghuiszorg de oprichting van een Verpleegkundige/verzorgende Adviesraad (VAR) dan wel een Professionele Adviesraad (PAR) in zijn/haar organisatie, of door andere vormen waaronder digitale platforms. N.t.b.

Sluiten